随着社会的进步和发展以及全球化竞争格局的日益形成，经济全球化的发展趋势逐渐的将本土的公共关系变成了世界经济体间的公共关系。公共关系的价值也意义逐渐被企业所认可和重视。而作为社会中的主体的企业在日益激烈的竞争中如何正确处理好公共关系与企业的关系从而推动企业的发展也就显的十分重要。公共关系是一个社会组织的公众关系管理职能.企业主要通过自身形象设计,双向信息传播和广泛的社会交往,在公众中树立良好的形象并达成和谐的交往状态,为企业自身事业的发展创造最佳的社会环境,实现企业的既定目标，所以企业的成长和壮大必须要有良好的公关作为基础。企业公共关系的好坏影响组织的公众舆论，塑造组织的良好形象，优化组织的动作环境的一系列公共关系工作。
   在了解进攻型公共关系之前，先要明白什么是公共关系。所谓公共关系①，是指 “一个社会组织为取得与其特定公众的双向沟通和精诚合作而进行的遵循一定行为规范和准则的传播活动。”而进攻型公共关系②则是指“社会组织与环境发生某种冲突摩擦的时候,为了摆脱被动局面,开创新的局面而采取的出奇制胜以攻为守的策略 ”。进攻型的攻关让我联想到“竞争”，尤其是企业之间的竞争，无可避免地会应用到进攻型的公关手段。
   首先我们来看一个案例：
   2005年年初，惠普在台湾做的广告，主题是：“连想，想都不要想”。为了销售戴尔电脑，身处美国的销售人员Chris在4月28日与其目标客户联系的邮件中写道：“大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业。人们为IBM产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。”戴尔是做直销模式的，号称不让消费者受经销商的“盘剥”。而联想是比较重视渠道的，联想总裁杨元庆曾经总结他的成功秘诀是“让渠道赢”。所以戴尔的广告中，一个胖子（比喻渠道经销商）接过快餐店服务员的雪糕，舔了一口，然后转交给顾客。

    从这个案例中我们可以明显看出惠普公司赤裸裸的挑衅，完全是以嘲讽的姿态打压联想的市场竞争。从近年来的数据显示，　惠普在全球第一的位子上已经稳坐了5个季度，从目前来看，尚无后来者对其形成冲击。依靠庞大的渠道体系，惠普正将势力渗透到更加末端的市场，在全球第二大市场中国，惠普正发力四、五级市场，这样的强势覆盖使得惠普有着无人能及的优势。暂且不说惠普的这一做法是否妥帖，从企业利益为出发点，惠普的做法可以说是起到自我保护和进攻为首的效果。当然，联想的回应也开始走向进攻姿态。在正式收购ＩＢＭ个人电脑业务近半年后，联想高层已决心放弃谨慎的防御策略，在全球范围内开始向戴尔、惠普发动试探性攻击。 一个企业采取何种战略姿态，与自身的利益和资本息息相关。联想正是在腹背受敌的情况下，平衡了“妥协”与“进攻”，这种平衡的背后，是联想制定的稳定过渡战略，这种求稳的策略使的联想度过了几次大的波动。
    在适当的时机采取进攻型的公关，可以达到出奇制胜的效果。进攻型的公共关系与《孙子兵法》中以攻为守的战术相呼应，即不可取胜就守，可以取胜就攻，抓住有利时机、有利条件，审时度势，果断决策，迅速调整产品结构和经营方针，以积极主动的方式改造环境、改变组织对原有环境的依赖关系，创造一个对组织有利的全新环境。
    以历史上百事可乐的两次经典进攻战③为例。第一次发生在1939年。在此之前的几十年里，百事可乐和美国其他的几百家可乐厂毫无区别，都将注意力放在自己的运营改善上，视可口可乐为学习的榜样，相信可口可乐之所以成功，一定是代表了最好的经营实践，自己需要老老实实地学习以作出改善。结果在几十年间，百事可乐几乎是在风雨摇摆中度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。直到1939年，他们调整了经营观念——重点考量可口可乐领导地位的强势所在，以寻求机会作出一击。百事可乐最后发现，可口可乐的这种包装无法在短期内撤换，特别是在密布全国的自动贩卖机上。于是百事可乐利用自己同等价格却有12盎司的“双倍装”，发动了“一份钱两份货”的战略。因其出击点选择在了对手与生俱来的弱点上，从而使每一分钱的投入都产生了绩效，在此基础上滚动发展，很快就转化成为有力的进攻站。二战后，百事可乐逐步将市场提升到了可口可乐1：5的地位。当然，这一次的成功有侥幸的成分，是建立在可口可乐战略失误的基础上的。可口可乐当时没有学习到如何打好防御战的方法，它原本应该推出一个类似于“双倍可乐”的新品牌来封杀百事可乐。因为从实力而言，当时的百事可乐原本只能打一场低价侧翼战，幸亏它的无知者无畏碰上一个当时还不擅战略的可口可乐，奇迹就发生了。
    直到十六年后，可口可乐才终于推出了大瓶装可乐。当然，一旦领导者能弥补自己的弱点，进攻者的竞争优势自然就消失了，百事可乐的战略需要重新调整。真正让百事可乐名垂青史的战略是在1961年发动的。百事已成为第二位的公司，这次发动进攻战略就显得很正当，更重要的是，它真正找到了一个“领导者深藏于强势中的弱点”。可口可乐真正的强势是：可口可乐是可乐的发明者，是可乐历史的缔造者，因此它是最正宗、经典的可乐。百事从中顺势出击，将其重新定位为传统、老土、落伍的可乐，从而将自己定位为“年青人可乐”。战略定位必须是独具的，1930年代的大瓶策略可口可乐可以复制，可以封杀，而这次却是可口可乐无法复制和封杀的，它是真正的战略定位。这是历史性的转折时刻，自从百事确立了年青人可乐的定位之后，它的战略配称立即变得一目了然却又威力石足。比如它的产品偏甜，更迎合年青人；它的渠道集中在超市及年青人活动的场所；它的广告语鲜明地传递定位：新一代的选择；它的形象代言人起用了年青人的偶像等等。通过一系列围绕定位环环相扣的运营，使得百事可乐的市场份额持续上升，甚至成功到可口可乐放弃它的强势——经典的配方，反过来推出新配方追随百事。这样一来，更是将百事推向了前所未有的辉煌——1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐（包括经典配方和新配方两种产品），取得了一年领先的战绩。
    从百事可乐的经典战略中可以看出，第一次的进攻，百事可乐认真分析了对手的优势，从中寻求弱点，投机取巧。第二次的进攻，完全是抓住了有利的条件，乘胜追击，出奇制胜。百事可乐对进攻性战略的正确把握使其在短短几年之间一跃成为年轻人钟爱的品牌，更有赶超可口可乐的野心。当双方陷入一个僵局的时候，如果有一方果断地跳出这个园囿，势必会将局势扭转。所以在企业竞争中，要善于融入也要懂得开创新的局面。
进攻型公共关系的内容形式新颖,能迅速吸引有关公众的注意和兴趣,可迅速提高本组织的信誉度与知名度。是一种主动进取，争取公众，创造良好环境时采用的一种公关模式。这种模式的最大特点是“主动“，以一种进攻的姿态开展工作。④进攻型公关的优势明显，但是条件相当苛刻，并非所有的社会组织都敢于运用这一公关手段，首先要有强大的后备支撑以及良好的公共形象。其次，战略的策划至关重要，战略策划⑤是指对组织整体形象的规划和设计，这个整体形象将会在相当长一段时间内连续使用，关系到组织的长远利益。制定公关计划，最根本的任务就是组织形象的战略策划。在每一次具体公关活动中，公关部门究竟要完成什么任务，首先取决于在计划阶段的形象设计。只有在此基础上，组织才能进一步策划具体的公关活动。換言之，离开了组织形象的战略策划，具体的公关活动就失去了灵魂，变成了一种效益低下的盲目投资，有时甚至会产生负面的效果。组织形象的战略策划。包括对组织未来若干年内生存发展环境的战略预测，组织将会遇到哪些竞争对手，组织的公众结构及公众的需求将会发生什么样的变化等组织发展的战略性思考。可以说，组织形象的战略策划应成为组织各项工作的基本指针。
 如今世界格局的多样化已经将公共关系提升到政治的高度，公共关系近年在中国的兴起正是国际公关发展的需要，公共关系可以加强国际间的交往，了解国际上的信息，改善我国的投资环境，增强竞争实力，促进我国的发展与繁荣。无论是对于企业还是国家，发展公共关系是自身得以发展的重要条件，只有在良好地发展公共关系的基础上才能有资格进行进攻型的公关，才有资格获得竞争的优势。

注解：
 ①居延安：《公共关系学》 复旦大学出版社2005年版 第10页
    ② 彭奏平, 谢伟光：《公共关系实务》2004年版  清华大学出版 166页
    ③ www.ebankon.com/person/4057951/article_9794.html   百度搜索
    ④作者：董必成    来源：企业文化与管理 
    ⑤ 王振江：《战略策划》 - 2001版 - 302 页

参考书目：
   
1．居延安：《公共关系学》 复旦大学出版社2005年版；
2．彭奏平, 谢伟光：《公共关系实务》清华大学出版社2004年版
3. 张起朴:《公共关系原理及应用》河南人民出版社 1996 年版
4. 李占才：《公共关系学概论》上海交通大学出版社01年版
5．李文静： 公共关系基础》中国建筑工业出版社99年版