危机处理是指当企业面对与社会大众或顾客有关的重大事故，在处理这些重大事故时所采取的态度和过程。如果一个企业经营不善，并不一定涉及社会大众的利益，顾客也不一定十分关心，就称不上企业的危机处理，而仅仅是企业经营上的个别问题。所谓企业的危机处理，大多是指企业处理“对外”所发生的各种事故。由于这些重大事故的发生，对社会公众或顾客产生了损害，若处理不当，最终会影响企业形象。所以，企业的危机处理基本上是一场企业形象保卫战。企业形象的塑造，一靠平时所下的功夫，二靠危机当时的处理。在大多数情况下，企业面对危机所采取的处理方式，对企业形象有着更为重要而深远的影响。换言之，企业在面对危机时所采取的不同的态度和方法，对塑造良好的企业形象将会产生“差之毫厘，谬以千里”的效果。（1）
以人为本的实质是以人民群众为本，不是只重整体不重个体，也不是排斥和否定个人利益。唯物史观认为，人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和，没有离开社会而存在的人。只有在现实社会中、在广大人民群众中，个人才能获得解放和发展的条件。广大人民群众利益的实现，是每个人利益实现的前提和条件。强调以人民群众为本，目的是要实现广大人民群众的根本利益，引导人们更好地协调个人与社会的关系、个人与广大人民群众的关系，促进个人利益与广大人民群众利益的共同发展。（2）
危机处理需要“以人为本”的思想，我们要把受害公众放在第一位，这样才能安抚公众，尽快地化解危机。
美国的强生公司和雀巢公司恰好为我们提供了正反两方面的例子。1982年秋季，在美国芝加哥地区有7人因服用强生公司的主导产品——“泰莱诺尔”突然死亡。后又经媒介传闻死亡者人数上升到25O人。一时间闹得满城风雨，弄得人心惶惶，使“泰莱诺尔”胶囊的销售和该药品公司的营业陷入困境。公司面对这种情况，马上成立危机处理领导小组着手调查。结果发现这次事件是由于不法之徒通过贿赂在胶囊中掺进了氰化物而引起的。公司于是一方面通过新闻媒介把调查结果和公司为此所做的努力告诉社会公众；另一方面宣布收回各地所有库存药品。同时推出带有易于识别的“防污染包装”的全新药品，并向受损失的公司和个人免费提供。虽然此举使公司损失了5O万美元，但是，由于公司的诚意和努力得到了社会公众和新闻界的认可，使得强生公司在这场危机中转危为安，公司的美誉度和知名度有了进一步的提高。
　　雀巢公司却适得其反。7O年代初，雀巢公司将其生产的婴儿奶粉在人口众多的发展中国家销售，公司由此获得了较高的利润。但是，正当雀巢奶粉销售旺季，出现了一个意想不到的情况：在发展中国家由于使用了该奶粉导致婴儿大批死亡。这就是举世瞩目的“雀巢风波”。究其原因，一方面是由于使用奶粉不当造成奶粉被污染；另一方面，雀巢公司在奶粉生产过程中也存在着一些严重的质量问题。事件发生后，公司未能采取及时有效的措施来维护企业形象，而是听之任之，我行我素。直到1977年全球范围内开展了对雀巢奶粉的抵制活动时，公司才开始采取措施，进行补救。但是，此时的补救已为时晚矣。在经过了长达10年之久的抗议和7年的抵制活动之后，1984年，这场风波才告结束。为此，雀巢公司损失近4000万美元。
　　从上述两个案例可以看出，企业在处理危机时的不同态度和行动将会带来不同的后果。
企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须作到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。
　　总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。“如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。”（3）
狄更斯曾说过“这是最好的时刻，也是最坏的时刻。”在同样的市场环境中、在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，最终不仅平复危机，还能将危机转化为企业发展的另一次机会？而有的企业却应对无措，四处求救告冤，最后只得饮恨而终？危机对于每一家企业而言，不仅仅是一道决定企业生死的难关，更是考验企业战略成熟度的关口。纵览许多成功处理危机的企业案例，我们发现，以下三点危机处理的战略原则是每一家企业都必须遵循的：
1、危机意识必须上升到企业战略高度。
2、危机处理手法必须要考虑实际的人文环境。
2、争取民心永远比争取市场更为重要。这条原则就是我们现在各个企业都应高度重视的。强生完美处理泰诺胶囊被投毒案到康泰克成功处理PPA风波，这些跨国公司处理危机的最高明手法就是牢记一条原则：争取民心永远比争取市场更为重要。保健品与药品的质量问题不是一般产品的质量问题，而是人命关天的大事情。所以，当产品出现问题时，企业要挽救民心，第一件要做的事情应该是：立即停止相关产品的销售，封存相关产品，表现出负责任的企业态度；然后主动和政府取得联系，请求权威部门主持公正，表现出合作的公民精神，使得产品重新树立公信力。虽然这样做在短时间内会让企业损失不小，但相对于企业长远的发展，赢取民心总比暂时赢得市场更为重要。失去市场份额还可以夺回来，失去民心却是失去了一切。（4）
危机事件有很强的传播效应。现实告诉我们，在经济全球化的网络时代里，新闻传播具有无界性，一旦成为媒体关注的热点其影响可想而知。一篇负面报道的影响力，是需要用若干篇正面文章来冲销的。一个组织处理危机的态度和行动，远比危机本身更能决定最后损失的程度。危机发生时，在必须应付的事务中，有许多都可以事先做好准备。有效的策略能减少危机的影响，我们不能改变事件，但可以改变大众对此事件的看法。这从埃克森石油公司海上原油泄漏事件、中石油川东井喷事件、雀巢奶粉事件、欧典地板事件等等的处理反应可以得到证实。                                       
美国《危机管理》一书的作者菲克普曾经对《财富》杂志排名前500强的大企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到过严重危机的挑战。1999年6月，一直以稳健形象著称于世的可口可乐公司就发生了一场严重的危机。6月14日，比利时4O名小学生因饮用可口可乐饮料出现食物中毒症状。之后，在波兰市场上又发现可口可乐公司出售的矿泉水的包装上有霉菌。这两个事件在欧洲掀起了轩然大波。由于可口可乐公司在这次危机的处理过程中反应迟缓，对消费者的态度缺乏诚恳，使可口可乐公司在欧洲市场上的形象受到了前所未有的损害。法国《新闻观察》杂志气愤地写道：“一个每年挣取1150亿法郎的公司，占据了全球最广泛的市场，怎么能作出这种反应呢？企业理念已充满了如此多的对质量的迷信，以致于它的领导阶层已不知谦逊为何物了。”由此可见，危机处理对大中型企业而言，是一个非常严肃的问题。（5）
 公司形象是企业生命。公司形象是企业经营与发展的重要战略内容，是现代企业的重要管理职能，是实现公司目标的必要条件之一。注重危机处理就是为最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机局面，尽最大可能保护企业的声誉。在最本质意义上，公司形象的建立是有计划的组织行为与公众态度之间持续交流的结果，长期有效的企业形象管理，可使公司与目标公众建立相互理解、信任和支持的融洽关系。良好的公司形象可增强公司内部的凝聚力和对外部公众的吸引力，以求公司与社会公众双方的共赢。     
注释：
（1）韩林  《业公共关系与危机处理理论及其应用思考》  http://www.qlshsz.com/Article_Show.asp?ArticleID=1138   2006-8-17
（2）上海市邓小平理论和“三个代表”重要思想研究中心   《以人为本的实质是“以人民群众为本”》  《人民日报》   04年12月18号
（3）《沿海经济》 巴南大学 刘惠
（4）林景新  《危机处理：争取民心比争取市场更重要》   《民营经济报》  05年2月18号
（5）菲克普  《危机管理》  知识经济出版社  06年8月
参考文献：
《危机传播管理》  胡百精   北京广播学院出版社  2005年6月
《公共关系案例与分析教程》  吴建勋   中国物资出版社   02年3月
《公共关系案例》  Jerry A.Hendrix  机械工业出版社  03年7月
《领导者——危机管理操作实务指南》  彭真怀   中央文献出版社
《公共关系学教程》  蒋春堂   武汉大学出版社   03年3月