2005年是个多事之秋。众多显赫的品牌都在“危机管理”这一课上吃尽了苦头,今天我就以发生在肯德基的种种事件来分析企业的危机管理。2005年3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司同一时间发表了公开声明，称肯德基餐饮中的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，同时也声称对供应商给该公司提供违禁成分调料的行为表示“非常遗憾”，并声明已停售相关食品，重新安排调料生产。2005年10月26日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最新科研成果：在小白鼠做实验中证实“天绿香”可致毒，引发了众人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐惧与质疑。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次经受了考验。
从“非典”到禽流感，从禽流感到苏丹红，再从苏丹红再到“天绿香”，肯德基一次又一次地陷入危机，但也一次又一次成功地走出危机，作为跨国连锁集团百胜旗下的肯德基，为什么可以那么从容地去应对每一次危机又解决每一次危机呢？从肯德基事件中我们能获得些什么有关如何化解，应对危机的新感悟？
第一，诚恳地与媒介和消费者沟通。
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。
在危机爆发以后，组织应该一方面向媒体主动告知事件的详细的背景资料和最新进展，积极配合传媒报道真相，正面引导舆论；另一方面通过了解传媒报道的公众的反响等反馈信息来阻止各种错误信息的进一步传播，纠正错误信息，澄清事实。在公众面前，应当表现出敢于负责任和积极处理的态度，以增强社会公众的信任度。
“苏丹红事件”中的肯德基很聪明，做出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心,但是非常遗憾,昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红(1号)成分”,肯德基的这份声明,主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，所以，肯德基被认可的举动迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基自暴家丑，主动承认“涉红”，并诚恳地向消费者致歉。因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机处理角度上看，无疑是最明智之举。
联想控股有限公司公关外联部副总经理张涛说过“在和媒体打交道时，态度要公开，不要表现出高度防卫，而且要注意统一新闻口径，确立组织的唯一信息发布人。和媒体沟通顺畅后，危机处理小组的任务才是去找出导致风险的原因并寻找扭转的契机。”但是，不少国内企业面对媒体采取“鸵鸟政策”，既不主动找媒体表态，也拒绝传媒采访，满心希望越不被注意越好，然而越回避，消费者的信心越下跌，从而导致危机失控。其实，媒体是一个双刃剑，一方面记者可能是令人讨厌的，甚至是可憎的。他们会不择手段地制造新闻，造成敌对地舆论环境；另一方面，与媒体合作，把媒体当作友善地对手，尽力向他们解释组织在危机中地处境，通过他们来获得公众地支持与理解，则能缓解危机，并从中觅得重建组织形象得契机。
第二，迅速及时地做出反应。
任何危机事件最基本的原则是：抢在媒体之前掌握最新的消息，尽量避免事件拖着走。在这一点上，阜阳奶粉公司与国内奶粉企业出现了严重的问题。在阜阳奶粉危机爆发以后，国内大多数企业面对媒体信奉“沉默是金”，置身事外，匆忙回避。直到距离事件发生很久以后，国内13家奶粉生产巨头才齐聚合肥，召开“中国乳业危机公关峰会”，签订了《中国乳业安徽宣言》，共同倡议发表“诚信自律宣言”，通过媒体向全社会表明态度，但已经错过了纠正错误的最佳时机，公众中的主导舆论由于没有及时引导，不利于中国奶业的谣传已经形成。
而肯德基对“天绿香”事件的反应快得另人咋舌。26日上午广东肯德基对外事物部诚恳向外界公布相关信息，话音刚落广东肯德基立刻主动将问题产品送检。最令人惊讶的是肯德基虽然说送检结果可能需要一、两天才会出来，可是到了当天晚上上海百胜餐饮已经向有关媒体告之了上海药品检验所的验证结果：“芙蓉天绿香汤”中的镉含量符合国家标准，对人体健康不造成伤害，可以继续销售。从宣布送检到检验结果出来在短短的十来个小时内就圆满完成了这一事件的处理，广州、上海两地的肯德基的配合可谓行云流水。事后专家从时间上推测出，问题产品从广州必然是走空运的路线到上海，到了上海后又第一时间被送进伤害药品检验所。而在上海药品检验所内，所有的相关检测人员已经各就各位在等待问题产品的到来。可想而之，相关类似事件处理的最快速度无疑是被肯德基又刷新了一次。
企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反应，表明企业对事件的重视。如果事件刚发生时责任或原因不明朗，无法对责任主体做出判定，或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害，这个时候，最好声明，强调企业将尽快采取行动，查明事件真相，并在第一时间告之消费者及媒体。
第三，统一对外的宣传口径。
中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，有一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。
2005年11月21日和22日，哈尔滨市人民政府两次发布停水公告，说要从次日开始停水4天。第一次停水公告的原因是要进行市政供水管网设施全面检修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司双苯厂爆炸后导致了松花江水体污染，为确保生产生活用水安全，封锁了松花江哈尔滨段取水口，停止向市区供水。虽然，政府在第二次公告说明了实情，但由于在短短的时间里政府作为一个神圣不可侵犯的特殊组织却发出了两种声音，再加之，水乃生命之源，一时之间，谣言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、还有媒体和公众舆论的消息，人们对于这些信息很难做出判断和合理的选择，开始不知所措。于是，哈尔滨市出现了空前的恐慌，人们纷纷扑向超市，紧急从超市抢购物资，主要是抢购饮用水和食品，导致商场的饮用水一度脱销，并且在大街小巷出现了黑市；火车站、飞机场人山人海，就像春运一样，火车票很快销售一空，飞机票也往往只剩下几张头等舱，治安也出现了一些骚动，很多人不得不纷纷使用各种交通工具，转到其他城市再飞往其他地方。而且各种谣言四起，传说黑龙江要有地震等等。简单的四天停水，却由于政府的公告不当，致使整个哈市的人们在经济、生活以及精神上遭受了无法估量的损失。
面对危机的肯德基就不一样了，他们绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百盛的公共事物部出面安排采访。“我们是肯德基的中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出现任何问题。”一个声音传遍中国。
对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发表声明的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。
面对公关危机，有的企业积极应对，有的则遮遮掩掩，欲盖弥彰。其实，危机既包含“危险”也蕴含着“机遇”。引用著名专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现，培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。”
参考书目：
《公共关系学》（第三版） 居延安 复旦大学出版社 2006年8月
《公共关系实务——案例分析》 （英）丹尼尔.莫斯 复旦大学出版社 1996年7月
《公共关系实务基础教程》 李惠民 河北大学出版社 2002年3月 |
